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L’adoption d’un changement est un risque présent pour chaque entreprise. Même si les coûts, les risques et les conséquences de ne pas opter de nouvelles stratégies peuvent s’avérer élevés, certaines entreprises choisissent le statu quo puisqu’elles ne ressentent pas le besoin d’innover. Selon CSO Insights, 50 % des opportunités de vente ne seront pas conclues, et ce, principalement parce que l’entreprise a choisi d’adopter une stratégie d’inaction, ou n’est pas allé s’adresser aux compétiteurs. Or, ce choix de stratégie ne dépend pas seulement de celle-ci. L’incapacité du promoteur à promouvoir son offre de changement compte pour beaucoup. Pour arriver à vendre cette offre, il se doit de ne pas concentrer ses efforts sur le retour sur investissement de son projet, mais plutôt de faire comprendre à ses clients que leur inaction serait plus risquée que l’offre en soit. Pour y arriver, il doit mettre en avant le coût de l’inaction. Cet outil vise à expliquer, à l’aide de questions précises, pourquoi le statu quo est peu satisfaisant et dans quelle mesure les entreprises se doivent de changer.
Les biais du ROI
S’il existe une phrase à retenir concernant le retour sur l’investissement (ROI), c’est bien celle de Bob Apollo : « Plus vous savez ce qui compose le ROI, moins vous désirez l’utiliser. » La principale raison d’éviter de se concentrer uniquement sur le ROI réside dans la difficulté d’écarter les biais. Les calculs résultant du ROI intègrent des valeurs qui rendent pratiquement impossible de garantir le succès du projet. Même si les projections de retour sur investissement peuvent avoir une certaine valeur, il s’agit de remettre en question les conclusions de celui-ci face au projet. Pour ainsi dire, bien que le ROI apparaît être intéressant, il montre souvent les bons côtés du projet en évitant d’exposer ses lacunes. En somme, ceci explique pourquoi le ROI est perçu négativement par les parties prenantes.
Pourquoi le COI est-il un bon outil?
Bien que le coût de l’inaction (COI) soit un outil intentionnellement moins précis que le ROI, il met en avant les stratégies et les opportunités qu’une entreprise doit saisir. Le but premier de celui-ci est de faire réaliser à son client potentiel ce qui arriverait dans le cas où il ne changeait pas sa situation actuelle, et de mettre en lumière une situation envisageable et positive. De cette façon, les coûts, les risques et les conséquences encourus dans le cas d’une inaction peuvent peser davantage que le choix d’une innovation. Il faut donc garder en tête que le COI reste le facteur principal dans la prise de décision des entreprises industrielles.
Comment appliquer le COI?
Les coûts de l’inaction sont directement liés aux conséquences du statu quo chez un client potentiel. Basé sur 3 questions simples, cet outil permet de comprendre les risques possibles d’un changement :
1. Pourquoi adopter un changement?
2. Pourquoi maintenant?
3. Pourquoi choisir ce changement en particulier?
Si 3 questions ne vous suffisent pas à couvrir le coût de l’inaction, en voici d’autres provenant d’un article de Geneviève Desautels, spécialiste en développement leadership authentique :
- Qu’est-ce qui se passera si vous continuez simplement à faire ce que vous faites aujourd’hui?
- Qui à part vous en sera touché (directement ou indirectement) si vous continuez à faire ce que vous faites aujourd’hui?
- Quels seront les impacts de votre choix de continuer à faire ce que vous faites aujourd’hui sur eux
- Comment avez-vous tenté de résoudre cette situation avant?
- Quels ont été les résultats obtenus?
- Pourquoi est-ce important de résoudre cette situation maintenant?
- Qui aura besoin d’être influencé/convaincu si vous choisissez de passer à l’action pour changer?
Ces questionnements visent ainsi à cerner un problème récurrent pour y apporter un changement. À la suite de ces questions, les seules raisons possibles pour qu’un investisseur adopte une stratégie de statu quo se traduisent par un manque de ressources, un projet trop risqué ou un projet similaire ayant déjà été proposé.
